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Caso de estudio
La operación en dificultades era la división más grande de la compañía y el mayor contribuyente a las ganancias, y por lo tanto estaba bajo mucha presión para desempeñarse. Esa presión había pasado factura, socavando el rendimiento diario y contribuyendo a una alta rotación de gerentes. El negocio estaba en tal tumulto que había perdido los objetivos de rentabilidad durante más de un año.
“Cuando las expectativas son altas, las personas pueden sentirse abrumadas”, observa el líder interino. “Eso puede llevar a una especie de parálisis y una incapacidad para ejecutar a nivel básico”.
En contraste, los propietarios del capital privado tenían expectativas modestas del líder temporal. Necesitaban a alguien que pudiera llenar el vacío del liderazgo y abordar inmediatamente las áreas problemáticas principales, luego pasar la antorcha cuando se pudiera encontrar y contratar a un líder permanente.
Este estudio de caso presenta el impacto rápido y completo que puede tener un líder interino en un negocio en dificultades mientras prepara a la organización para la contratación permanente de un ejecutivo.
En un mes típico, el negocio enviaba más de 10 millones de unidades. La rotación del personal directivo y otros problemas habían contribuido al aumento del tiempo muerto, los desechos y los errores de envío. Los pedidos pendientes habían crecido a más de 1 millón de dólares. Todo esto tuvo un impacto negativo en las relaciones con los clientes, en gran parte porque la entrega a tiempo promediaba un abismal 55%, lo que estaba socavando el desempeño financiero de la compañía.
“Es una calle de doble sentido”, explica el líder interino de TBM. “Es fácil para un ejecutivo senior decir que un sitio necesita liderazgo, pero la gente allí tiene que querer realmente liderazgo y querer mejorar para que algo cambie. En este caso, tuve la suerte de estar con personas que realmente se preocupaban por el negocio y se preocupaban por los demás. Proporcioné dirección, estructura y las expectativas de que necesitábamos mejorar y que todos tendrían que hacerlo”.
Junto con los altos pedidos pendientes, el sitio tenía una serie de otros problemas en seguridad, calidad, mantenimiento, herramientas, compras, ingeniería, materiales y comunicación. Con tantas oportunidades de mejora, era importante asegurarse de que todos en el equipo entendieran cómo podían contribuir.
Para cuando el líder interino entregó las riendas al líder permanente del sitio, la tasa promedio diaria de entrega a tiempo había mejorado del 55% al rango del 70%. Si bien todavía había mucho margen de mejora, fue una ganancia significativa que estaba teniendo un impacto tangible en las relaciones con los clientes.
De manera similar, en seis meses, los equipos de producción de la planta redujeron los pedidos pendientes de más de 1 millón de dólares a $270,000, con gran parte del resto vinculado a requisitos regulatorios. Lograron esto a través de la planificación y el aumento de la responsabilidad para cumplir con los compromisos diarios de producción. Cada gerente operativo estaba facultado para abordar cualquier cuello de botella y obstáculo para alcanzar sus objetivos.
Un proceso de producción química para un cliente clave representó gran parte del retraso. En una de estas líneas, donde se había agregado un tercer turno en un momento para satisfacer la demanda del cliente, la efectividad general del equipo (OEE) estaba por debajo del 30%. A través de una mejor disciplina, la rotación de gerentes deficientes, el trabajo con un nuevo líder de producción y la colaboración con ingeniería, los tiempos de cambio se redujeron en un 50%. Al mismo tiempo, se implementaron métodos a prueba de errores para mejorar la calidad y la producción.
El líder interino también ayuda a los líderes de departamento a comprender mejor el trabajo de un ejecutivo, así como sus roles y responsabilidades, sin importar quién esté sentado en el asiento del jefe. “Traté de transmitir cuáles serían las expectativas para cualquiera en este papel”, dice nuestro líder interino.
Por otro lado, hizo lo que pudo para asegurarse de que el próximo líder, cuando finalmente fue contratado, comprendiera la cultura y lo que se necesitaría para avanzar, sin proyectar su agenda personal.
Dentro de los primeros seis meses, la unidad de negocios:
“Debido a que varios líderes del sitio vinieron y se fueron antes que yo, mi mayor desafío fue asegurarme de que el equipo entendiera que son responsables del éxito del negocio y del éxito de los demás”, recuerda el líder interino. “No importa quién esté sentado en la silla del director, todos los miembros del equipo deben entender que están facultados para tomar decisiones y que confiamos en ellos para tomar decisiones y pedir apoyo mutuo”.
Resultados
Cliente
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Comencemos una conversación sobre la velocidad operativa.